拉手網(wǎng)作為團(tuán)購中跑得最快的一家，它的獨(dú)特模式與風(fēng)格，到底是因?yàn)榧みM(jìn)還是因?yàn)楸Ｊ兀渴怯捎谔珮酚^還是太謹(jǐn)慎？

　　用“百度指數(shù)”搜索拉手網(wǎng)(以下簡(jiǎn)稱拉手)，會(huì)看到一條明顯的上升曲線。

　　從2010年3月18日成立至今，拉手注冊(cè)用戶數(shù)量已經(jīng)突破300萬，月均訪問量突破3000萬，開通服務(wù)城市超過100座，2010年交易額接近10億元，并且仍以每月100%的速度成長(zhǎng)。在不到1年的時(shí)間，拉手在號(hào)稱“千團(tuán)大戰(zhàn)”的團(tuán)購市場(chǎng)脫穎而出，成為目前國內(nèi)最大的團(tuán)購網(wǎng)站。不久前，拉手網(wǎng)宣稱獲得了幾乎是同行融資總和的新一輪融資，估值上升至幾億美元。在團(tuán)購市場(chǎng)，拉手的速度令人驚訝。

　　但作為CEO，吳波卻并不認(rèn)同外界對(duì)拉手“激進(jìn)”、“膨脹”等諸如此類的形容。“我們其實(shí)很保守。”與各類數(shù)據(jù)中拉手狂飆突進(jìn)的形象大相徑庭，在服務(wù)產(chǎn)品如何選擇、如何去銷售這些有關(guān)消費(fèi)者體驗(yàn)的細(xì)節(jié)，拉手卻很謹(jǐn)慎、小心。這讓它沒有過度陷入“電影票噩夢(mèng)”、“最低消費(fèi)陷阱”、“二等公民待遇”等讓“團(tuán)友”大失所望的團(tuán)購陰影，為自己在團(tuán)購市場(chǎng)的快速上升積累了人氣。

　　在吳波看來，“團(tuán)購”并不僅僅是種“促銷”或“廣告”，“它有媒體屬性，但主要還是服務(wù)業(yè)的電子商務(wù)”。正因?yàn)槿绱耍肿鰣F(tuán)購網(wǎng)站的方式與眾不同，它做“一日多團(tuán)”、做Groupon+Foursquare的“G+F”模式、做客戶端，甚至不惜把自己變得很“重”，為消費(fèi)者挑選商家、產(chǎn)品，設(shè)計(jì)銷售流程并且為消費(fèi)者的抱怨買單。在看似簡(jiǎn)單的團(tuán)購市場(chǎng)，正是拉手的出現(xiàn)讓競(jìng)爭(zhēng)變得復(fù)雜。

　　拉手為什么這么快？

　　接觸過吳波的人會(huì)發(fā)現(xiàn)他有服務(wù)業(yè)從業(yè)者謙卑的一面，也有營銷人員豪放的一面。平時(shí)和吳波聊天，會(huì)發(fā)現(xiàn)他非?？蜌猓?a target="_blank">互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)朋友交流，總是將自己的身段放得足夠低。而2010年11月，拉手開始在北京、上海等一線城市大量投放地鐵廣告，率先拉開團(tuán)購市場(chǎng)在線下的“砸錢”大戰(zhàn);此前它更是較早推出美女營銷、抽獎(jiǎng)營銷等富有刺激性的招數(shù)，吳波又以一個(gè)營銷狂人的面貌出現(xiàn)在市場(chǎng)和媒體上。“互聯(lián)網(wǎng)上大家的打法都差不多，我們要盡快樹立拉手的品牌。”吳波以“必須快”來解釋。

　　在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，吳波算是個(gè)“老江湖”。1999年，吳波創(chuàng)立了焦點(diǎn)網(wǎng);2003年，焦點(diǎn)被張朝陽以1600萬美元收購。此后若干年，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)情有獨(dú)鐘的吳波一直在尋找創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。2010年3月，可以被看作是中國團(tuán)購市場(chǎng)起始點(diǎn)，就在這個(gè)月，美團(tuán)、拉手這些如今團(tuán)購市場(chǎng)的重量級(jí)玩家悉數(shù)登場(chǎng)，但此后不久，由于進(jìn)入門檻低，“團(tuán)購”這種模式在中國遍地開花，進(jìn)入全面爆發(fā)階段。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前國內(nèi)有團(tuán)購網(wǎng)站超過2000家，而且新浪、百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)霸主也紛紛進(jìn)入團(tuán)購市場(chǎng)。實(shí)際上，現(xiàn)在只要擁有一定流量的網(wǎng)站都在躍躍欲試做團(tuán)購。團(tuán)購市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)迅速由“百團(tuán)大戰(zhàn)”擴(kuò)展到“千團(tuán)大戰(zhàn)”，導(dǎo)致對(duì)上游商戶的爭(zhēng)奪和用戶的爭(zhēng)奪加劇。在吳波看來，團(tuán)購網(wǎng)站的紅利期馬上就要結(jié)束，而當(dāng)年創(chuàng)辦焦點(diǎn)網(wǎng)的經(jīng)驗(yàn)告訴他，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)“快魚吃慢魚的”的市場(chǎng)，“慢了，你的游戲就結(jié)束了”。

　　在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，“馬太效應(yīng)”更加明顯，用戶只會(huì)記住行業(yè)排名在前幾位的網(wǎng)站。雖然目前拉手在國內(nèi)團(tuán)購市場(chǎng)排名在第一位，但僅是第二名規(guī)模的2-3倍，而且在這樣一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資比創(chuàng)業(yè)者更激進(jìn)的時(shí)代，這樣的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)還不足以讓吳波高枕無憂。但在對(duì)互聯(lián)網(wǎng)資源的爭(zhēng)奪中，大家打法雷同，比如導(dǎo)航網(wǎng)站、搜索引擎營銷等常規(guī)打法，而這時(shí)，率先進(jìn)入線下，在這里搶占資源就顯得重要。拉手要通過線下的廣告推廣增加品牌勢(shì)能，再次鞏固拉手在團(tuán)購市場(chǎng)的品牌地位。

　　要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地在用戶心中樹立“品牌”。在吳波看來，這是互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)的很重要的一條“潛規(guī)則”。

　　而拉手的另一個(gè)速度體現(xiàn)在全國擴(kuò)張上。從2010年3月18日上線、開通北京站，到3月28日開通深圳站，繼而率先開始在全國布局渠道，到2010年底，拉手已經(jīng)在全國超過100座城市組建了自己的銷售、客服等渠道體系。而在2011年，吳波的計(jì)劃是將拉手開到鐵嶺這樣的“大城市”。到那時(shí)，拉手將成為一個(gè)覆蓋中國200座城市、擁有2000名員工的團(tuán)購網(wǎng)站?？焖偃娌季謬鴥?nèi)市場(chǎng)，這同樣來源于吳波對(duì)焦點(diǎn)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的反思。

　　焦點(diǎn)網(wǎng)在創(chuàng)立之初，抱著做精品的戰(zhàn)略想法，想先把北京市場(chǎng)做好，再進(jìn)入上海、深圳這些城市，但遺憾的是，這給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很大的機(jī)會(huì)和空間，讓其可以快速布局這些市場(chǎng)，等到焦點(diǎn)網(wǎng)再想進(jìn)入時(shí)，耗資巨大，為時(shí)已晚。“關(guān)鍵是用戶的使用習(xí)慣。”吳波說?；ヂ?lián)網(wǎng)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)非常明顯，一旦培養(yǎng)了用戶某種使用習(xí)慣，就成為后進(jìn)入者一道看不見的門檻。比起在北上廣深爭(zhēng)奪用戶、人才等等資源，布局全國市場(chǎng)，這才是吳波醉翁之意的所在。

　　但吳波并不認(rèn)為拉手全國布局的動(dòng)作很“冒進(jìn)”。實(shí)際上在2010年3月拉手上線之前，吳波與幾位創(chuàng)業(yè)伙伴花了大半年的時(shí)間謀劃進(jìn)軍團(tuán)購。在這半年時(shí)間里，吳波已經(jīng)開始到全國各個(gè)市場(chǎng)安排人手“潛伏”，在上游尋找合作商家，在下游組建團(tuán)隊(duì)。“吳總在焦點(diǎn)網(wǎng)是很有號(hào)召力的。”一位拉手員工這樣評(píng)價(jià)吳波。實(shí)際上，拉手之所以能夠快速在各地集結(jié)戰(zhàn)斗力，來自焦點(diǎn)網(wǎng)的班底起到了中流砥柱的作用。

　　在融資環(huán)節(jié)，老江湖吳波同樣未雨綢繆。2010年12月2日，拉手宣布獲得包括金沙江投資在內(nèi)的第二輪5000萬美元融資，不到1年時(shí)間，兩輪6000萬美元的融資，讓很多人覺得吳波對(duì)融資節(jié)奏與時(shí)機(jī)的把握恰到好處。畢竟在2011年的電商大戰(zhàn)之前，拉手又一次揣著現(xiàn)金，跑在了行業(yè)前面。

　　互聯(lián)網(wǎng)另一個(gè)比拼的速度就是“用戶黏性”和“忠誠度”。吳波做了10年互聯(lián)網(wǎng)，他很了解互聯(lián)網(wǎng)可以快速帶來用戶，但也能快速失去。如果要想成長(zhǎng)，除了大量砸廣告換流量，另一個(gè)手段就是做用戶黏性。其實(shí)在百度指數(shù)上拉手能夠在現(xiàn)階段遙遙領(lǐng)先的原因就在于，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手走的用戶和來的一樣多，而拉手的用戶卻留了下來。

　　為了提高用戶黏性，吳波做了各種嘗試。

　　拉手在團(tuán)購網(wǎng)站首創(chuàng)了“G+F”的模式，因?yàn)閰遣òl(fā)現(xiàn)Groupon很吸引人，能夠快速帶來流量，但也很容易“流走”，而Foursquare吸引用戶使用的門檻相對(duì)高，但一旦使用，黏性卻很好。拉手在網(wǎng)站上專門建立了“開心生活”這個(gè)頻道，就是希望通過Foursquare踩點(diǎn)、點(diǎn)亮這種小應(yīng)用，增加用戶對(duì)拉手的黏性。拉手甚至開發(fā)了類似Foursquare的手機(jī)客戶端，將用戶通過手機(jī)綁定在拉手上。在互聯(lián)網(wǎng)推廣上，拉手更多的時(shí)候也是在做黏性，比如網(wǎng)站抽獎(jiǎng)、做線下活動(dòng)，甚至“連誼”——手拉手，團(tuán)出下一代。

　　這些提高黏性的做法為拉手贏得了大量回頭客。而在互聯(lián)網(wǎng)營銷成本不斷飆漲的今天，當(dāng)獲取新用戶的成本越來越高時(shí)，拉手快速建立的用戶規(guī)模優(yōu)勢(shì)將是它很重要的競(jìng)爭(zhēng)門檻。

　　其實(shí)，“服務(wù)”和“用戶體驗(yàn)”是拉手著力打造的最重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這也是拉手在加速圈地、快速成長(zhǎng)之外，吳波堅(jiān)持增加拉手“重量”的最主要原因。

　　拉手為什么這么重？

　　比較團(tuán)購鼻祖“Groupon”用“呼叫中心”做銷售、以廣告形式盈利的“輕公司”模式，拉手卻擁有一個(gè)非常重的軀體——在全國，拉手通過自建方式，建立了超過100個(gè)分公司、辦事處，擁有超過1000人的員工團(tuán)隊(duì)。在國內(nèi)團(tuán)購市場(chǎng)，拉手絕對(duì)是最重的公司。

　　拉手為什么這么重？比較“Groupon”的廣告模式，吳波認(rèn)為拉手“服務(wù)行業(yè)電子商務(wù)”的定位，最重的部分在“服務(wù)”和“用戶體驗(yàn)”。這體現(xiàn)在各種細(xì)節(jié)中，比如從拉手上線，客服400電話就是一個(gè)標(biāo)配。“我們是做服務(wù)的。”吳波告誡創(chuàng)業(yè)伙伴，“要做好挨客戶罵，給客戶道歉的心理準(zhǔn)備。”

　　但在中國做服務(wù)業(yè)異常艱難，更別說是銷售別人的服務(wù)與產(chǎn)品，難度更大。Groupon的廣告模式并不適應(yīng)中國，主要原因就是中國服務(wù)行業(yè)的服務(wù)水平和誠信度與國外相比有很大差距，如果一味地用低價(jià)招攬消費(fèi)者，只顧及營銷結(jié)果，而不顧及商家的承受能力，商家如果不賺錢，服務(wù)質(zhì)量很難保證，消費(fèi)者就會(huì)對(duì)團(tuán)購失望。這樣就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)購陷入“焦土戰(zhàn)略”，會(huì)限制團(tuán)購的持續(xù)成長(zhǎng)能力。而且，在中國做生意，產(chǎn)業(yè)鏈上某個(gè)環(huán)節(jié)的高額利潤很難持久，而要確保利潤在價(jià)值鏈上有合理的分配，“要平衡”，這是“老江湖”吳波的經(jīng)驗(yàn)。“商家要賺錢、消費(fèi)者要滿意，這樣拉手才能持續(xù)成長(zhǎng)。”

　　目前拉手通過銷售額收取商家一定比例服務(wù)費(fèi)形式盈利，更像是一家零售企業(yè)。只不過在拉手，產(chǎn)品是各類服務(wù)。“傳統(tǒng)以實(shí)物銷售為主的B2C最重的部分是倉儲(chǔ)、物流、供應(yīng)鏈，而我們是選商家、做品控、做客戶服務(wù)。”吳波強(qiáng)調(diào)。

　　零售企業(yè)最重要的是供應(yīng)鏈，在拉手，就是要選擇合適的商家和合適的產(chǎn)品，在這個(gè)領(lǐng)域，拉手布下重兵。

　　在拉手某產(chǎn)品是否能上團(tuán)購要經(jīng)過至少5個(gè)環(huán)節(jié)：各地的銷售、編輯、地區(qū)負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品質(zhì)量控制人員、總部負(fù)責(zé)人要一一審批。“所有的商家都是弟兄們一個(gè)一個(gè)手工揀出來的。”吳波解釋。而在產(chǎn)品種類上，拉手還會(huì)主動(dòng)與商家一起重新包裝產(chǎn)品，以確保商家有一定的利潤空間。比如團(tuán)購套餐如何搭配，這需要銷售人員、客服人員以及編輯團(tuán)隊(duì)的大力配合。

　　在團(tuán)購模式上，拉手首創(chuàng)了“一日多團(tuán)”的形式，類似零售企業(yè)的“產(chǎn)品組合”，給消費(fèi)者更多選擇。而對(duì)于吳波來說，這樣可以讓拉手通過“某些產(chǎn)品賺人氣，某些產(chǎn)品賺點(diǎn)小錢”——典型的零售思維。